Читать книгу "Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир - Хол Грегерсен"

Самые инновационные компании постоянно ищут тех, кто что-то придумал или изобрел, кто обладает глубокими познаниями в той или иной области и стремится изменить мир с помощью отличных продуктов и услуг. В Amazon каждому новому сотруднику отчетливо дают понять, что требуют и ценят изобретения, – просят рассказать о том, что соискатель придумал или сделал сам. В IDEO (часто фигурирующей в топ-25 рейтинга BusinessWeek, но не попадающей в наш список, поскольку это частная компания) ищут специалистов с глубокими познаниями в области специализации, будь то психология, антропология, дизайн, инженерное дело или что бы то ни было, еще и потому, что это признак любознательности и умения увлеченно работать. В Apple подбирают кадры класса A+, ориентируясь на наличие подтвержденного опыта первоклассной работы. «Мы привлекали предпринимателей… энергичных и способных внести свой вклад, определяющих свои прежние позиции с точки зрения сделанного, а не по названию должностей, – говорит Шарон Эйби, бывший рекрутер из Apple. – Главный критерий – требование мастерства… Как рекрутеры мы не торговались. Я бился с некоторыми менеджерами, которые хотели заполнить вакансию быстро, чтобы проект пошел, но если на поиск лучшего кандидата требовалось шесть месяцев, им приходилось ждать. Мы искали тех, кто увлеченно создает что-то новое. Наш лозунг был такой: «Удиви меня»[55].

Процессы, отражающие исследовательские способности подрывных инноваторов

В высокоинновационных компаниях складывается внутренняя культура, отражающая характер и поведенческие подходы руководителя. Другими словами, инновационные лидеры часто накладывают отпечаток на механизмы и процедуры внутри компании. Вот несколько примеров того, как лидеры институционализируют процедуры, стимулирующие в их организациях практики наблюдения, вопросов, нетворкинга и экспериментаторства.

Исследовательский процесс № 1

Вопросы

Сейчас уже почти каждому работнику производственного сектора известна модель бережливого производства, или, в соответствии с распространенным в автомобильной отрасли определением, производственная система Тойота (Toyota Production System, TPS). Широкоизвестная сегодня, в свое время эта модель представляла собой квантовый скачок инноваций относительно техник массового производства, впервые примененных Генри Фордом. И хотя у Toyota (номер 4 в списке BusinessWeek) возникли проблемы с качеством в 2009 году, это оригинальное новаторское решение многие десятилетия удерживало компанию на позиции лидера мирового автопрома по выручке и прибыли. Тайити Оно, бывший инженер Toyota, получивший известность как главный архитектор TPS, положил в основу придуманной им производственной системы принцип пяти «почему». Многие самые инновационные компании мира взяли на вооружение основы его подхода.

Процесс пяти «почему» предполагает, что при возникновении проблемы нужно как минимум пять раз задать вопрос «почему», чтобы раскрутить причинно-следственные цепочки и придумать инновационные решения. В качестве иллюстрации: в 2004 году Безос вместе со своей управленческой командой отправился в центр доставки Amazon. Во время визита он услышал о производственном инциденте, в результате которого один из сотрудников пострадал – травмировал палец на конвейере. Узнав о случившемся, Безос подошел к флипчарту и стал задавать вопросы «почему?», чтобы добраться до коренной причины инцидента:

ВОПРОС 1:Почему сотрудник получил травму пальца?

ОТВЕТ: Потому что палец застрял в конвейере.

ВОПРОС 2:Почему палец застрял в механизме?

ОТВЕТ: Потому что работник бежал за сумкой, которая двигалась по работающему конвейеру.

ВОПРОС 3: Почему его сумка была на конвейере и почему он бежал за ней?

ОТВЕТ: Потому что он поставил ее на конвейер, а механизм неожиданно включился.

ВОПРОС 4: Почему его сумка оказалась на конвейере?

ОТВЕТ: Потому что он использовал машину как столик для сумки.

ВОПРОС 5: Почему он использовал конвейер как столик для сумки?

ОТВЕТ: Потому что на его рабочем месте было больше некуда сложить сумку и личные вещи.

Безос и команда решили, что первоначальной причиной травмированного пальца работника стало отсутствие в помещении места, куда можно было бы положить вещи, чтобы не ставить их на конвейер. Чтобы исключить производственные травмы на будущее, команда предусмотрела легкие переносные столики и организовала дополнительные тренинги по технике безопасности, чтобы предупредить работников об опасности включенного конвейера. И хотя это было незначительное нововведение, один из представителей Amazon, Пит Абилла, назвал его поворотным моментом, который он до сих пор вспоминает. Абилла рассказал, что он вынес из этого случая.

1. Безосу настолько важны самые младшие почасовые сотрудники и их семьи, что он готов уделить время обсуждению такой ситуации.

2. Он правильно выстроил работу «пяти почему» и дошел до первопричины, а не стал пускаться в обвинения против каких-то конкретных служащих или отделов.

3. Он подключил большую группу участников, продемонстрировал своим примером верный подход и нашел первопричину (то есть решение).

4. Он основатель и CEO компании, но и пыльной работы рядовых сотрудников не гнушается.

Поставленные процедуры могут превратить игроков класса B в первоклассных (и наоборот)

Джобс говорил, что Apple всегда ищет игроков класса A+. Отличная рекомендация. Но разве не к этому стремится любая компания? А что, если привлечь первоклассных не получается? И даже если удается их заполучить, где гарантии, что они будут выдавать результат? Интересное исследование Бориса Гройсберга, Ашиша Нанды и Нитина Нории из Гарвардского университета дает любопытные ответы на эти вопросы[56]. Они изучили за определенный период времени результаты фондовых аналитиков, в частности «звезд» индустрии, перешедших в другую компанию. Звездных аналитиков определяли по рейтингам, составленным изданием Institutional Investor (на основе таких критериев, как прогнозы по прибыли, выбор бумаг и аналитические обзоры). Аналитики с более высокими результатами в рейтингах давали более точные прогнозы, а их обзоры приносили больший эффект на фондовом рынке. Одни и те же звезды, уйдя в другую инвесткомпанию, с менее эффективными процессами и ресурсами, тем не менее показывали ухудшение результатов сразу после смены работодателя и не менее чем в течение пяти лет. Звезды индустрии, которые устраивались на новую работу в компанию с эквивалентным качеством внутренних процедур и ресурсной базой также отмечали негативный эффект, но только в течение двух лет. Таким образом, ресурсы и механизмы работы компании играют важную роль для эффективности работы аналитиков. Исследователи обнаружили, что некоторые компании, такие как Sanford Bernstein, достигали намного больших успехов в воспитании звезд за счет поставленных механизмов обучения, менторства и поддержки. Такие выводы согласуются с данными исследования 2086 управляющих компаний взаимных фондов, согласно которому динамика стоимости инвестфонда на 30 % может быть объяснена индивидуальными характеристиками управляющего и на 70 % – институциональной системой.